Vijf tips voor verandercommunicatie

Na een aantal heisessies, vele uren vergaderen, schrijven, ijken en herschrijven ligt het er: Het Veranderplan. Het is een gedegen plan, precies toegesneden op de knelpunten en behoeften in de organisatie. Kwestie van uitleggen en uitvoeren.

Enthousiast organiseert de directie een kick-off. Kosten noch moeite worden gespaard, er is een inspirerende toespraak van de CEO, een mooie Powerpoint, interactieve workshops en een genereuze borrel tot besluit. De medewerkers worden uitgenodigd om mee te werken aan de verdere uitrol van het plan. Om ze te herinneren aan de boodschap, krijgen ze na afloop een leuk, creatief gevonden presentje mee.

De volgende dag komen de gesprekken op gang. Tot grote verbazing van het management zijn er nogal wat mopperaars die het ‘zonde van het geld’ vonden, of zonde van de tijd: “ik had in die tijd ook écht werk kunnen doen”. Sommigen zijn ronduit beledigd: “denk je nou echt dat ik na één zo’n bijeenkomst mee ga doen aan die verandering?”.

En het was zo goed bedoeld….wat ging er mis?

1. De vloek van de kennis

De mensen die meewerkten aan het plan hebben een heel proces doorgemaakt: lang over nagedacht, keuzes tegen elkaar afgewogen, met elkaar overlegd, gezamenlijk tot beslissingen gekomen. Tegen de tijd dat het plan er ligt is het welhaast een onderdeel van hun persoonlijkheid geworden.

Maar de medewerkers aan wie ze het uitleggen, krijgen het plan in één keer over zich uitgestort. Zij hebben geen gelegenheid gehad om ideeën en oplossingen met elkaar te vergelijken. Hoe betrokkener ze zich voelen bij de organisatie, hoe meer behoefte ze hebben om zelf ook zo’n proces door te maken. Dit gebeurt voor een groot gedeelte bij de koffieautomaat, waar mensen met elkaar bespreken “wat ze eigenlijk zouden moeten doen”.

Wat kun je hier aan doen? Geef ruimte aan dit proces. In de ideale wereld wordt iedereen vooraf betrokken bij het vaststellen van het plan, maar zo gaat het lang niet altijd om uiteenlopende redenen. Hoe dan ook, mensen moeten de gelegenheid krijgen voor zichzelf eenzelfde proces door te maken door alternatieven met elkaar te bespreken en de nieuwe plannen betekenis te geven. Bijeenkomsten waarin directie en lijnmanagers oprecht luisteren en dialoog voeren, helpen dit proces van betekenisgeving in goede banen te leiden.

2. Middenkader: startblokken of reservebankje?

“Zijn er nog vragen?” vroeg de CEO tijdens de bijeenkomst. Een zacht gemurmur was de enige respons. Die vragen komen pas los tijdens overleg of gesprek met de direct leidinggevende.

Zorg ervoor dat lijnmanagers goed voorbereid zijn; niets is zo dodelijk als wanneer ze het nieuws op hetzelfde moment te horen krijgen als hun medewerkers. De rol van het middenkader is ongelooflijk belangrijk. Zij zijn het die de vertaalslag moeten maken van directie naar werkvloer en vice versa. Hun medewerkers kijken naar hen voor voorbeeldgedrag en voor de ‘echte’ informatie.

Hoe eerder lijnmanagers betrokken worden bij het besluitvormingsproces, hoe beter. Hun communicatieve rol kan ondersteund worden met een duidelijk veranderverhaal dat gemakkelijk te gebruiken is, presentatiematerialen, advies op maat etc. Help ze desgewenst met communicatietraining of coaching.

3. Mooi verhaal…

Een helder, goed te begrijpen verhaal is essentieel bij een verandertraject. Wat moet zo’n verhaal bevatten?

  • De achtergrond: waar staat de organisatie nu, wat zijn de invloeden vanuit de omgeving, wat zijn de invloeden van binnenuit?Waarom  werkte onze manier van werken vroeger wel en nu niet meer?
  • De kern: wat is de rode draad van de verandering, hoe vat je in één zin samen waar het om gaat?
  • Concreet: wat gaan we precies doen, welke zaken gaan we aanpakken?
  • Wat is mijn rol in dit geheel? Zelfs de meest gemotiveerde medewerker haakt af als hij zich niet voor kan stellen wat dit betekent voor    zijn eigen takenpakket. Maak de verbinding tussen het grote verhaal en de dagelijkse werkzaamheden.
  • De uitkomst: hoe ziet de organisatie er straks uit, wat is er gewonnen?

Een goed verhaal is boeiend, simpel, gemakkelijk door te vertellen en relevant. Mensen houden van verhalen en onthouden ze stukken beter dan een opsomming van feiten.

4. Means, motive and opportunity

Iedereen die wel eens naar een detective heeft gekeken weet het: de dader had ‘means, motive and opportunity’.  In een verandertraject is dat al net zo. Om mensen in staat te stellen mee te doen moeten er drie zaken met elkaar in overeenstemming zijn: motivatie, capaciteit en gelegenheid.

Vaak wordt de communicatie eenzijdig ingezet op motivatie en ja, natuurlijk is het belangrijk dat mensen mee wíllen doen. Maar wat als je best wilt, maar je weet niet hoe? Een tweede belangrijke factor is daarom capaciteit, zorgen dat medewerkers de vaardigheden hebben om hun werk goed uit te voeren. En als je mensen zin hebben en klaarstaan, is het zaak dat ook de middelen klaarstaan waarmee ze die taak kunnen uitvoeren.

Als voorbeeld de invoering van een nieuw automatiseringsprogramma. Om dat te laten slagen, is het van belang dat mensen met het programma willen werken, dat ze er training in krijgen en dat ze meteen na die training ook met het programma kunnen gaan werken.

5. Goed voorbeeld doet goed volgen

Bij een verandertraject hoort altijd een gewenst nieuw gedrag. Of het nu een nieuw automatiseringsprogramma is, de transitie naar Het Nieuwe Werken, bezuinigingen of nieuwe kernwaarden; er is altijd iets dat mensen anders moeten gaan doen.

Dat nieuwe handelen begint bij de leiders. Een directeur die openheid verkondigt maar in de praktijk altijd met de deur dicht zit te vergaderen, is niet erg geloofwaardig. Een manager die dialoog hoogt in het vaandel heeft maar zijn afspraken met zijn teamleden steeds verzet, evenmin. Als de baas het niet doet, waarom zou jij het dan wel doen? Gelukkig geldt dat andersom ook.

Een effectieve leider laat door zijn eigen gedrag zien wat de bedoeling is. De deur van de directeur staat altijd open, de manager houdt zich aan de afspraken met zijn teamleden.

Aankomen op de bestemming

Het welslagen van een veranderplan is afhankelijk van veel factoren. Hierboven staan er alvast vijf beschreven die te maken hebben met de communicatie in zo’n traject. Als alle factoren op elkaar worden afgestemd en in elkaar grijpen, heeft het programma grote kans van slagen. Wees de piloot van de verandervlucht: zet koers op de eindbestemming, stem onderweg de instrumenten af op de omstandigheden, werk nauw samen met de bemanning en wees je voortdurend bewust van de verantwoordelijkheid voor de passagiers, dan staat niets je nog in de weg om veilig op de plaats van bestemming aan te komen.

© Copyright - Vanherelcommunicatie.com